کتاب تحول دیجیتال جورج وسترمن

کتاب leading digital توسط جرج وسترمن به نگارش درآمده است و در ایران نیز توسط شامی و شادی به نام تحول دیجیتال ترجمه شده است. به نظر می‌رسد این کتاب منبع خوبی برای مدیران صنایع و دانشجویان مدیریت می‌باشد. وسترمن و همکاران کوشش کرده‌اند مباحث علمی عصر فناوری و رهبری دیجیتال را به زبانی ساده و کاربردی بیان کنند. رویکرد اصلی کتاب نیز ارائه مدارک و مستندات عملی و کاربردی با رویکردی علمی و دانشگاهی است. بنابراین هم برای مدیران و هم برای پژوهشگران منبع خوبی می‌باشد.

این کتاب به طور خاص برای مدیران و تصمیم‌گیران عرصه کسب‌وکار (و طبیعتاً مشاوران آنها)‌ نوشته شده است. بنابراین اگر از کسانی هستید که به صورت فردی به مطالعه در حوزه تحول دیجیتال مشغولید، احتمالاً جزو بهترین گزینه‌های مطالعه برای شما نیست. اگر فکر می‌کنید عبارت “دیجیتالی شدن” فقط مربوط به صنایعی مانند فناوری، رسانه و سرگرمی است، دوباره فکر کنید. در حقیقت، تلفن همراه، تجزیه و تحلیل، رسانه‌های اجتماعی، حسگرها و رایانش ابری در حال حاضر اساساً کل فضای کسب‌وکار را  تغییر داده است. باید متحول شد و به سوی تغییر دوید تا موفقیت کسب شود.

جورج وسترمن ایده پرداز شناخته شده در جهان در زمینه تحول دیجیتال و مزیت رقابتی از طریق نوآوری در فناوری است.جمله مشهور او این است: «رهبران بزرگ فناوری را به تحول تبدیل می‌کنند.» او در تقاطع رهبریت اجرایی و نوآوری دیجیتال فعالیت می‌کند تا جریانی مداوم از بینش‌های مفید را به رهبران  همه صنایع بدهد. در حال حاضر او نویسنده،پژوهشگر و سخنران دانشکده مدیریت و کسب‌وکار دانشگاه فناوری ماساچوست (ام آی تی) و پژوهشگر حوزه اقتصاد دیجیتال در این دانشگاه است.

چرا شرکت های برتر دنیا در فرآیند دیجیتالی شدن خود، رویکرد بالا به پایین داشته اند. شاید مهم ترین دلیل این رویکرد این باشد که این سبک رهبری است که موجب تحول و تغییر در سازمان می شود و نه تکنولوژی صرف. یک رهبری کارامد به معنی داشتن یک چشم انداز دیجیتالی است که این چشم انداز از بالای هرم سازمان تعیین می شود و سپس از طریق یک مدیریت قوی در سازمان به مرحله اجرا در می آید.

مدیران ارشد IT در مباحثات حوزه تحول دیجیتالی حرف های زیادی برای گفتن دارند و در قرن گذشته، شاهد تغییرات عمده ای در زمینه قابلیت تکنولوژی دیجیتال بوده ایم. به عبارتی تکنولوژی دیگر در پشت سیستم اداری (Back Office) نیست و فقط در اتوماسیون و ماشینی شدن خلاصه نمی شود. امروزه، رسانه های اجتماعی، موبایل ها، شبکه ها و ابرها، و اینترنتی شدن چیزها (IoT) صحنه رقابت را در دنیا تغییر داده است. مشتریان امروز به دنبال خدمات شخصی سازی شده هستند و در خرید یک محصول یا خدمت، خواستار مشارکت و داشتن نقشی فعال از طریق رسانه های اجتماهی و گوشی های تلفن همراه خود هستند. از طرف دیگر، شرکت ها هم هوشیارتر و سریع تر شده اند و مدل های کسب و کار نوین در کلیه صنایع تحت تاثیر تکنولوژی ها و تحلیل های دیجیتال قرار دارند. اگر امروز شرکتی تصمیم بگیرد که نمی خواهد به سمت نوآوری های دیجیتال برود جای خود را خیلی راحت به رقیبش خواهد داد.

بسیاری از مدیران ارشد هنوز نمی خواهند این موضوع را درک کنند ولی پیشروها اینطور نیستند. چهار سال مطالعه (که نتایج آن در کتاب Leading Digital آمده است) نشان می دهد که شرکت های بزرگ در هر صنعتی می توانند غول های دیجیتالی آن صنعت شوند. این شرکت ها به این درک رسیده اند که تحول دیجیتال فقط یک چالش تکنولوژیک نیست بلکه فرصت تحول در سازمان است.  در واقع برای رسیدن به این تحول، دیجیتال وسیله ایست که سازمان از آن برای بهترشدن استفاده می کند. این توجه برای بهتر شدن باید از بالای هرم سازمانی بیاید.

ما در این تحقیق به دنبال نمونه های تحول دیجیتال از پایین به بالا و کف سازمان ها گشتیم ولی حتی یک مورد هم پیدا نکردیم. فعالیت های از پایین به بالا فقط زمانی ارزشمند اند که سیر تحول در سازمان نهادینه شده باشد.

تحول دیجیتال فقط یک چالش تکنولوژیک نیست بلکه فرصت تحول در سازمان است.

جورج وسترمن خالق کتاب رهبری دیجیتال

چه چیزی غول های دیجیتال را متفاوت می کند؟

غول های دیجیتال از رقبایشان به دو دلیل برتری دارند. دلیل اول قابلیت دیجیتالی هست زیرا این شرکت ها از طریق رسانه های اجتماعی، دستگاه های تلفن همراه، تحلیل ها، و سیستم های ابری برای مشارکت جویی مشتریانشان استفاده می کنند؛ البته این تعامل به شکلی است که مشتریانشان تمایل دارند و نه آنطور که خود آن ها می خواهند. این شرکت ها فرایندهای سازمانی شان را کاراتر می کنند و پیوسته نوآوری هایی را به این فرایندها اضافه می کنند. به علاوه، کارمندانشان را نیز تشویق به همکاری می کنند. تصمیم گیری در این شرکت ها سلیقه ای نیست و برمبنای داده های به دست آمده و تحلیل روی آن ها صورت می گیرد. بنابراین همه کارمندان اگر تصمیمی بگیرند بر مبنای داده باید استوار باشد. تنها از این طریق است که شرکت می تواند مدل کسب و کارش را از طریق داده و تکنولوژی تغییر دهد.

اگرچه قابلیت دیجیتال خصوصا برای دوستداران IT خیلی هیجان انگیز هست، ولی اهمیت آن از قابلیت رهبری کمتر است. این رهبری است که موجب تحول می شود و نه تکنولوژی. یک رهبری دیجیتال خوب به معنی داشتن یک چشم انداز قوی برای آینده شرکتتان می باشد.

 چشم انداز: چشم انداز از بالای هرم سازمانی نشات می گیرد. اینکه چطور می خواهید با دیجیتالی شدن در عرصه رقابت، تمایز ایجاد کنید؟ شرکت Nike فقط نمی خواهد به شما لباس هایی بفروشد که بپوشید، بلکه می خواهد بخشی از زندگی شما باشد. هواپیمایی Boeing می خواهد مرکز هواپیمایی های دیجیتال باشد، و فقط  به دنبال فروش هواپیما نیست. داشتن و اعلام کردن چشم انداز واحد در یک سازمان از سوی راس هرم سازمانی از این نظر اهمیت دارد که در نبود آن هر کارمند چشم انداز سلیقه ای خودش را ترسیم می کند.

مشارکت: پس از تایین چشم انداز، تمام افراد سازمان باید معنی آن را درک کنند و اینجاست که موضوع مشارکت و درگیر شدن تمام سطوح سازمان مطرح می شود. از طریق امکانات دیجیتال، مدیران ارشد می توانند با کلیه افراد در سازمان مکالمه متقابل و آنلاین برقرار کنند. همچنین مدیران ارشد می توانند مشارکت عمودی را با فعالیت های افقی از طریق مسابقات مشترک و به اشتراک گذاری مطالب توسط تمام افراد ترکیب می کنند. زمانی که استارت کار خورده شد، کارمندان نقش خود را در چشم انداز درک می کنند و حتی پیشنهاداتی جهت گسترش چشم انداز می دهند.

مدیریت: هنگامی که تمام افراد چشم انداز را درک کردند، آنگاه زمان آن می رسد که مدیران ارشد شروع به هدایت افراد کنند تا اطمینان حاصل شود که تحول دیجیتال در شرکت به سمت و سوی درست حرکت می کند. چطور می خواهید سطوح هماهنگی و تسهیم اطلاعات را در شرکتتان برقرار کنید که هر سرمایه گذاری امروز موجب ایجاد ارزش افزوده در آینده شود؟

نقش حیاتی مدیران ارشد IT

وقتی که شما سه عامل چشم انداز، مشارکت، و مدیریت را با هم ترکیب کردید، آنوقت دستورالعملی قوی برای رهبری دیجیتال دارید. این سه عامل هم­افزایی با یکدیگر ایجاد می کنند و هر کدام دیگری را در طول زمان تقویت می کند. بنابرای عامل چهارم رهبری قدرتمند تکنولوژی می باشد. در اوایل این تحقیق، بسیاری از مدیرعامل ها به من گفتند که دپارتمان های IT  آن ها برای دیجیتالی شدن آماده نیستند. ولی غول های دیجیتال راه هایی را برای کار کردن با واحدهای IT  شان پیدا می کنند و از موازی کاری با آن ها پرهیز می کنند.