تفکراستراتژیک

۱. بدانید؛ ترندها را مشاهده و دنبال کنید

لیسا تصویر بزرگ را نمی‌توانست ببیند. زیرا او کار زیادی برای انجام‌دادن داشت و سرعتی که باید با آن، کارها را به اتمام می‌رساند، آن‌قدر زیاد بود که دیگر نمی‌توانست سر بلند کند و مسائل روز و روندهای جدید داخلی و خارجی را مشاهده و بررسی کند. همین سبب شده بود که او، از این ترندها، عقب بیافتد.

او اطلاعات کلیدی و لازم را نداشت؛ اطلاعاتی که به تمرکز، اولویت‌بندی و فعال‌تر بودنش در بخش مشکلات استعدادی شرکت درحال توسعه‌اش کمک می‌کردند. از آن‌جایی که لیسا، سبک رهبری تعامل‌گرا را به کار بسته بود، یعنی استخدام نیرو بدون توجه خاصی، تشخیص نداده بود که به یک روش کاملا جدید برای استخدام و ابقاء نیاز دارد.

برای آن که استراتژیک باشید، باید در بطن صنعت و حرفه‌ای باشید که کسب‌و‌کارتان در آن فعالیت دارد. همچنین باید از روندها و محرک‌های تجاری نیز آگاهی داشته باشید. تنها پذیرفتن و درک اهمیت استفاده از اطلاعات جاری و مشاهده و دنبال‌کردن ترندها کافی نیست. شما باید:

• کشف ترندهای داخلی و آمیختن آن‌ها با کار هرروزه‌تان را به‌عنوان تمرینی روزمره در نظر داشته باشید. برای مثال، به مشکلات و مسائلی که به‌صورت مداوم در سازمان شما پیش می‌آیند توجه کنید و موانع معمول را که همکارانتان با آن‌ها روبرو می‌شوند، با یکدیگر بیامیزید. در نهایت حل این مشکلات، آسان‌تر می‌شود؛
• در وصل‌کردن همتایان و همکارانتان به یکدیگر، چه در سازمان خود و چه در صنعتی که در آن مشغول به کار هستید، فعال باشید. این به درک شما از مشاهدات آن‌ها نسبت به بازار فروش، کمک بسیاری خواهد کرد. در نهایت، یافته‌های خود را از طریق شبکه‌تان به اشتراک بگذارید؛
• اطلاعات منحصربه‌فرد و چشم‌اندازهایی را که عملکرد شما به ارمغان می‌آورد، درک کنید و تاثیرش را روی سطوح استراتژی سازمانی، تعریف کنید.

۲. فکر کنید؛ سوال‌های سخت بپرسید

با درکی تازه نسبت به ترندها و مشکلات، شما می‌توانید مهارت تفکر استراتژیک را با پرسیدن این سوال از خودتان، تمرین کنید: «چطور می‌توانم چیزی را که در نظر دارم بسط بدهم؟». سوالات، زبان استراتژی هستند.

لیسا در نهایت درک کرد که زندگی و تجربه‌های سابقش به او دیدی منحصربه‌فرد، در عین‌حال کوته‌بینانه و استراتژیک داده‌اند. پس او خودش را ملزم کرد که مهارت‌های مربوط به تحقیق و تعیین چشم‌انداز خود را به شدت افزایش دهد. او کنجکاوتر می‌شد و به اطلاعات از زاویه‌های دید مختلف نگاه می‌کرد. با این کار، می‌توانست که کوته‌بینی‌اش را کاهش دهد و احتمالات، روش‌ها و پتانسیل‌های خروجی متفاوت را درک کند و ببیند.

برای مثال، وقتی که روی یک پروژه ابقای کارمندان کار می‌کرد، از خودش سوالات زیر را می‌پرسید:

• در سال اول، انتظار چه موفقیتی را دارم؟
• موفقیت در سال سوم کار، چگونه باید باشد؟
• چه چیزی می‌تواند روی حاصل کار و خروجی، تاثیر منفی بگذارد؟
• اولین نشانه‌های شکست یا موفقیت چه چیزهایی هستند؟
• شرکای تجاری باید چه چیزی را درک کنند تا موفقیت کسب‌و‌کار تضمین شود؟
• آیا خروجی کار، در راستای اهداف وسیع و بلندمدت سازمان است؟

با پرسیدن این سوال‌های سخت، از همان ابتدا، او فهمید که اگر خیلی زود با همکاران و مدیران ارشد ارتباط برقرار کند، در نهایت به سود پروژه خواهد شد. همچنین تصویری از شخصیت لیسا ساخته می‌شد که در آن، استراتژیک و هوشمند بود.

۳. صحبت کنید؛ استراتژیک جلوه کنید

متفکران استراتژیک، نحوه درست صحبت‌کردن را نیز آموخته‌اند. آن‌ها افکارشان را اولویت‌بندی و مرتب می‌کنند. ارتباطات نوشتاری و گفتاری این افراد، طوری ساختاربندی شده که به مخاطبانشان در تمرکز روی هسته پیام‌ها، کمک می‌کند. آن‌ها سطح فعلی روابط را به چالش می‌کشند و کاری می‌کنند که افراد در مورد فرضیات اساسی و بنیادین، صحبت کنند.

آن دسته از مدیرانی که متفکر استراتژیک ماهری هستند، به افراد در گذشتن از فرایندهای تشخیص مشکلات، شکل‌دهی درک معمول و قاب‌بندی انتخاب‌های استراتژیک، کمک می‌کنند.

اگر چیزی که گفته شد به نظر کمی پیچیده می‌آید به این دلیل است که واقعا پیچیده است. اما راه‌هایی وجود دارند که شما بتوانید این مهارت‌ها را بهبود ببخشید:

• به نوشتار و گفتارتان ساختار بیشتری ببخشید. پیام‌های مدنظرتان را گروه‌بندی کنید و به صورت منطقی به آن‌ها نظم دهید. تا می‌توانید، همه‌چیز را مختصر نگه دارید؛
• مخاطبانتان را با پیش‌زمینه و جملاتی که آن‌ها را برای اصل موضوع آماده می‌کند، گرم کنید. این‌گونه، به جای آن که درگیر جزئیات تاکتیکی شوند، بیشتر در بحث درگیر می‌شوند و نظراتشان را به اشتراک می‌گذارند؛
• تمرین کنید که به جای آن‌که زمینه بچینید و در نهایت و پس از کلی حرف‌زدن به نتیجه برسید، همان اول جواب‌ها را به مخاطبان بدهید.

لیسا نمی‌دانست که طریقه صحبت‌کردنش، باعث شده بود که غیراستراتژیک به نظر بیاید. او تصمیم گرفت که این نقطه ضعف را تغییر بدهد. ابتدا سطح مکالماتش را در جلسات یک‌نفره با مدیر ارشد بخش منابع انسانی بالاتر برد و سپس بحث‌های تاکتیکی را کلا به ایمیل‌ها منتقل کرد.

او یک یا دو حوزه استراتژیک را برای تمرکز انتخاب کرد. در نهایت به‌عنوان هدف، تصمیم گرفت که مشکلات را در چهارچوبی که جزء اولویت‌های مدیرعامل و مدیر ارشد منابع انسانی باشند، در نظر بگیرد.

۴. عمل کنید؛ برای فکرکردن زمان بگذارید و مناقشات را با آغوش باز بپذیرید

در فاز اولیه کا، لیسا تقویمی فشرده و بسیار شلوغ داشت. او باید از یک جلسه به یک جلسه دیگر می‌دوید. بدون داشتن زمان مناسب جهت تامل روی مشکلات و درنظرگرفتن گزینه‌ها، همکاری و تعامل استراتژیک برای لیسا سخت و حتی غیرممکن شده بود. او فهمید که نتوانسته ارزش واقعی خود را به بقیه ثابت کند. همین سبب شد که وظایفش را براساس ضرورت و اهمیت، در ماتریس ۲*۲ استفن کووی، ارزیابی کند.

او حضور در جلساتی را که لزومی نداشتند متوقف کرد؛ همچنین زمان فکرکردنش را برجسته کرد و آن را جدی گرفت، کاری که پیش‌تر برای جلسات دیگرش انجام می‌داد. او با حس گناه «آیا وقتی که پشت میزم نشستم و فقط فکر می‌کنم، کار واقعی می‌کنم؟» مبارزه کرد و در نهایت پیروز شد. همچنین، لیسا به تمرین مهارت‌های کلیدی دیگرش پرداخت.

او یاد گرفت که بدون شخصی‌کردن همه‌چیز، از مناظره و هم‌صحبتی و چالش‌های جدید استقبال کند تا بتواند سوالات سخت را بپرسد. برای انجام این کار، او به جای آن‌که تمام تمرکزش را روی افراد بگذارد، آن را معطوف به موضوعات و مشکلات اساسی خود و شرکت کرد.

لیسا از همتایان خنثی خود برای به‌چالش‌کشیدن تفکرش استفاده کرد. او معیارهای تصمیم گیری خود را جهت مدیریت حس ابهامی که با پرسیدن سوالات بیشتر به وجود می‌آیند، تبیین کرد. چنین کاری، سبب شد که در برابر اطلاعات ناقص، بهتر عمل کند.