نوآوری محصول جدید | Product Innovation

در سال 1968 کشور سوئیس به تنهایی 65 درصد از کل صنعت ساعت سازی جهان را به خود اختصاص داده بود. با تولید انبوه ساعت های الکتریکی کوارتز توسط ژاپنی ها، آنها ابتدا همه چیز را انکار کردند، اما در واقع تمام محصولات، اهمیت، شهرت، اعتبار و تمامی ابداعات شان در معرض خطر قرار گرفت و اصول و پایه های صنعتشان دستخوش دگرگونی بزرگی شد. به گونه ای که در طی ده سال، سهم بازار آنها به ده درصد کاهش یافت و ژاپنی ها در این زمان سهم خود را از یک درصد، به سی درصد افزایش دادند. در نتیجه صنعتگران سوئیسی مجبور به اخراج پنجاه هزار نفر از 65000 نفر ساعت ساز خبره خود شدند.
 
پرسش: آیا ساعت سازان سوئیسی افرادی احمق، نادان و یا کله شق بودند؟ آیا فقط سوئیسی ها دچار این اشتباه شده بودند؟ و یا در طول تاریخ بارها و بارها این دگرگونی ها رخ داده بود؟

باید به یاد داشت که این خطاها چگونه رخ می دهند، تا از تکرار آنها خودداری کنیم. واقعیت این است که وقوع یک تغییر پارادایمی، باعث ضربه به صنعت ساعت سازی سوئیس شد.

نوآوری (به انگلیسی:Innovation)  به معنای مدرن اون یعنی «یک ایده جدید، افکار خلاق، اشکال جدیدی از دستگاه‌ها یا روش‌ها» نوآوری، بکارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیتِ که در واقع به پیاده ساختن ایدهٔ ناشی از خلاقیت که به صورت یک محصول یا خدمت تازه ارائه شود، نوآوری می‌گن.

• پیش نیاز: ایده چیست؟

نوآوری چیست؟

اگر بخواهیم نوآوری را به زبان ساده بیان کنیم، می‌توان گفت: «ماهیت نوآوری، ایجاد تغییر در محصولات یا خدمات و یا روش خلق و عرضه آن‌ها، با هدف پاسخگویی به بازارهای جدید و نیازهای متغیر مشتریان است. انجام صحیح این تغییرات و موفقیت در آن، منوط به مشاهده پیوندها، کشف فرصت‌ها و استفاده مناسب از آن‌ها است.»

تقریباً در تمامی متون آکادمیک، صحبت‌ها و نظرات کارآفرینان موفق و تجارب توسعه فناوری، نقش دانش و مهارت‌های فناورانه در کنار خلاقیت و نوآوری در موفقیت کسب‌وکار، مورد تأکید قرار گرفته است. اما مدیریت کارآمد فرآیند نوآوری، در گرو درک صحیح و عمیق مفهوم نوآوری است. به عبارت دیگر، یکی از مشکلات کلیدی در مدیریت نوآوری، فهم متفاوت افراد از این واژه بوده که اغلب با مفهوم اختراع، اشتباه گرفته می‌شود.

محصول نوآورانه آن محصولی است که نیازهای خاص مشتری رو بهتر می‌شناسه و به اون خدماتی می‌ده که دیگر رقبا به سراغش نرفته‌اند،
 برای مثال وقتی سال‌های سال مدیر یک هتل یا یک آژانس گردشگری باشید، لازم است به مرور و همگام با تغییرات زندگی مشتریان قدیمی‌تان محصولات جدیدی ارائه دهید. فرض کنید مشتریان جوان شما حالا به سن تشکیل خانواده و داشتن فرزند رسیده‌اند. آنها ممکن است صاحب فرزندانی باشند که دوست دارند مثل خودشان اهل سفر، دوستدار محیط‌زیست و علاقه‌مند به شناخت فرهنگ‌ها رشد کنند. در این شرایط راه‌اندازی تورهای گردشگری مخصوص کودکان و والدین ممکن است بتواند مشتریان قدیمی را برای خرید مجدد از شما ترغیب نماید. به عنوان نمونه‌ای دیگر فرض کنید تعطیلاتی طولانی مثل عید نوروز در راه است. در این شرایط بیشتر آژانس‌ها برای سفرهای طولانی و چند روزه پکیج‌هایی را ارائه می‌دهند حال آنکه بسیاری از مردم به دلایل گوناگون به دنبال سفرهای کوتاه مدت و یک روزه هستند.

به عنوان راهکاری دیگر توجه به تغییرات اجتماعی می‌تواند موفقیت‌های بزرگی برایتان حاصل کند. مثلا این روزها بسیاری از مردم به غذاهای کم کالری علاقه‌مندند، برخی Vegetarian یا گیاهخوار شده‌اند و یا حاضرند در قبال دریافت غذاهای ارگانیک مبلغ‌های قابل توجه بپردازند؛
 حالا اگر شما مدیر یک هتل، کافه یا رستوران هستید می‌توانید مثلا با ارائه آبمیوه‌های طبیعی در زمان اولین برخورد و خوش‌آمد گویی به مهمانان جدید و یا گنجاندن چند غذای گیاهی در منوی ناهار و شام به این نیاز پاسخ دهید و افراد بیشتری را به سمت خود و محصولات‌تان جذب کنید؛

“اگر من از مردم می‌پرسیدم که چه چیزی نیاز دارید، آن‌ها در پاسخ می‌گفتند اسب‌های سریع‌تر”(هنری فورد)

در سال ۱۸۶۳، پسر بچه ای در مزرعه ای در میشیگان (Michigan) به دنیا آمد. آن کودک بعدها به تعمیر استادانه ساعت ها، ابداع و تأسیس “فوردگرایی” (تولید کالاهایی با قیمت پایین و در عین حال پرداخت دستمزد بالاتر و خوب برای کارکنان) پرداخت، و سپس امپراطوری ای را بر اساس خطوط مونتاژ و تولید انبوه برپا کرد. موفقیت هنری فورد (Henry Ford) تنها داستانی در یک کتاب تاریخ نیست. کاری که او انجام داد، مبتکی بر پایه شیوه های کارآمد و تاثیرگذار کسب و کار است. همه چیز از نحوه برخورد او با مشتریان تا مدیریت کارمندان، به ظهور شرکت فورد موتور (Ford Motor Company) کمک کرده است.

ما همواره با مباحثی درباره خلاقیت و نوآوری مواجه بوده‌ایم، زمانیکه شعار تجاری معروف هنری فورد مطرح شد این نظریه با تمسخر برخی مواجه گردید. دو گروه مخالف یکدیگر در برخورد با این نظریه شکل گرفتند:

• یک گروه با اشتیاق فراوان در مورد ارزش و اعتبار نوآوری در ارتباط با بازخوردی که از طرف مشتریان دریافت کرده بودند صحبت می‌کردند، و در طرف دیگر برخی معتقد بودند که نوآوری حقیقی از دیدگاه‌های بسیار باارزش و منحصر بفرد بوجود می‌آی

•  گروه دوم حامی افرادی بودند که بازار و تجارت را نادیده گرفته و صرفا محصولی را با دیدگاه ارزشمندی که دارند برای آیندگان تولید می‌کنند و به نیاز امروزه مشتری توجهی ندارند. 

زمان زیادی از کسب و کاری که فورد راه انداخت می گذرد، اما استراتژی ها و درس هایی که از آن گرفته شده با دنیای کسب و کار امروز بسیار مرتبط و هماهنگ است، شناخت بازار هدف  بسیار عمیق تر از دونستن اینه که آن ها چه می خواهند!
 فورد معتقد به ارائه راه حل به مشریان برای مشکلاتی بود که حتی آن ها از وجودشان مطلع نبودند.

هنری فورد می دانست که قصد دارد یک اتومبیل بسازد. با این حال، قبل از ساخت آن، تحقیقات گسترده ای را در مورد اینکه چه کسی آن را خریداری خواهد کرد، چقدر می تواند برای خرید آن هزینه کند، و اینکه از یک ماشین چه انتظاراتی دارد، انجام داد.

قبل از اینکه مدل T معرفی و مطرح شود، هنری فورد پیش از آن می دانست که بازار بزرگی از خریداران بالقوه را در اختیار دارد، چه ویژگی هایی آن ها را ترغیب به خرید می کند.

نبوغ هنری فورد در ابداع خط تولید منحصربفرد، قطعات قابل تعویض، و یا خودرو نبوده‌ است. (او هیچکدام از این بخش‌ها را اختراع نکرده است). بجای آن، مزیت او نسبت به دیگران توانایی وی در خلق زنجیره‌ای از فعالیت‌ها بر اساس بازخورد نتیجه محور بود که به دیدگاه او درباره بازار انبوه خودرو توان و قدرت بسیار زیادی می‌داد. او خط تولید متحرک را برای تولید خودرو رواج داد، که به او اجازه می‌داد تا مدل تی خودرو فورد را با قیمتی بسیار پایین‌تر از رقیبانش تولید کرده، وارد بازار کند و بفروش برساند. این شیوه به او این امکان را داد تا تجارت رو به رشد و جدیدی را ایجاد کند. اما از فورد بگذریم….

 نوآوری با ایده پردازی و اختراع تفاوت دارد

نگاهی به فرآیند نوآوری

فرایند نوآوری، شامل چند مرحله کلیدی است که هر یک از آن‌ها، با چالش‌های مخصوص به خود همراه است. بدیهی است، موفقیت احتمالی در نوآوری، مترادف با مدیریت بهینه این چهار مرحله خواهد بود. مرحله نخست، «جستجو» نام داشته که همچون ایجاد تنوع در استخری مملو از ژن‌های مختلف است. این تنوع، با تزریق ایده‌های جدید ممکن می‌شود. «یافتم، یافتم» مشهور ارشمیدس (جرقه ناگهانی یک ایده ناب)، تقلید و کپی‌برداری، سیگنال‌های بازار و حتی بررسی رفتار رقبا، می‌تواند نمونه‌هایی از فهرست طولانی منابع خلق ایده باشد.

ایجاد تنوع به تنهایی کافی نیست؛ از میان انبوه ایده‌های مطرح، گزینه‌هایی را باید «انتخاب» کرد که احتمال رشد و توسعه و در مقیاس کلان‌تر، موفقیت را افزون‌تر نماید. باید توجه داشت که فرایند انتخاب، نه تصادفی، بلکه مبتنی بر یک انتخاب راهبردی است (از میان تمام گزینه‌ها، کدام گزینه و چرا؟). پس انتخاب ایده را بر مبنای توانمندی‌های فعلی و تمایز رقابتی انجام دهید.

پس از خلق و انتخاب ایده، محقق کردن آن مطرح می‌شود که مرحله‌ای کاملاً چالش‌برانگیز است. منابع محدود و کمیاب اعم از پول، دانش، نفرات و … را باید گرد هم آورد و «اجرای» ایده را آغاز نمود. برخلاف پروژه‌های متداول، دشواری این مرحله در اجرای کاری است که تا پیش از این سابقه نداشته و همین عامل، می‌تواند اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ای به همراه داشته باشد.

فرآیند نوآوری را می‌توان همچون قیفی دانست که در ابتدا فرصت‌های مختلفی را برای نوآوری، جستجو و پالایش فراهم آورده و سپس، فرصت‌های مناسب به اجرا گذاشته شده و در نهایت، به مسئله «نحوه بهره‌مند شدن» از ارزش‌های نوآوری می‌پردازیم. خروجی نوآوری می‌تواند یک محصول، خدمت، فرایند و یا یک نوآوری اجتماعی باشد.

انواع نوآوری

به منظور درک بهتر نوآوری و انواع آن، می‌توان یک ماتریس مبتنی بر دو بعد «تغییر در مدل کسب‌وکار» و «تغییر در فناوری» را در نظر گرفت.

• نوآوری محصول

نوآوری محصول ، معرفی کالا یا خدماتی است که با توجه به ویژگی ها و کاربرد مورد نظر ، یا نوین است و یا به طور قابل توجهی بهبود یافته است. بر اساس شواهد تحقیقاتی، ارتباط تنگاتنگی بین عملکرد بازار با محصولات جدید وجود دارد. ایجاد تمایز در محصول نیازمند نیازمند ایده نوین و کاربردی است. ایجاد تمایز شامل شکل ، قابلیتها ، شخصی سازی ، کیفیت عملکرد ، قابلیت انطباق ، دوام ، اطمینان ، و سبک میشود. 

• نوآوری فرآیند

نوآوری در فرآیند ، ایجاد یک جنبه نوین از فرآیند یا نحوه پیاده سازی آن است. مثلا سیستم پرداخت آنلاین به جای مراجعه حضوری به بانک نمونه ای از نوآوری فرآیند است. همچنین آموزش آنلاین به جای حضور فیزیکی در کلاس ، یک روش جدید آموزشی از طریق نوآوری در فرآیند است.      

• نوآوری جایگاه

نوآوری جایگاه از طریق معرفی مجدد یک محصول یا خدمت به بازار صورت میگیرد که منجر به تغییر درک مشتری از محصول و تغییر در کاربرد آن محصول میگردد. مثلا معرفی محصولات مکمل غذایی کودکان به ورزشکاران به منظور بهبود عملکرد بدن پس از ورزش، و یا ارائه خدمات پوستی و جراحی که قبلا در مواقع تصادف و به منظور اصلاح ظاهری به کار میرفت ، به کسانی که قصد زیبایی و جوان سازی دارند.

• نوآوری الگو

این شکل از نوآوری نیازمند آنالیز عناصر زیادی است و از طریق آن میتوان به بازار متفاوتی دست یافت ، کسب و کار را رونق بخشید، و موجبات از هم گسیختگی یک صنعت خاص را فراهم آورد . مثلا استفاده از اپلیکیشن اسنپ برای گرفتن تاکسی ، یک الگوی نوآورانه است که روش قبلی استفاده از تاکسی سرویس را متحول گردانده است. همچنین وب سایت دیجیکالا نمونه ای از الگوی نو آورانه خرید است که تجربه ای کاملا متفاوت برای خریداران کالا فراهم مینماید.

رویکردهای نوآوری

چهار اصل کلیدی در تغییر پارادایم ها

در تغییر پارادایم ها، چهار اصل کلیدی وجود دارند که اساس تغییر هر پارادایمی بوده، دانستن آنها کمک می کند که قابلیت کنار آمدن با تغییرات در ما افزایش یابد.
1. پیدایی پارادایم های جدید، پیش از اینکه بخواهیم و یا به آنها نیاز داشته باشیم.
2. کسی که موفق می شود پارادایم شما را تغییر دهد، ممکن است که فرد بیرونی باشد.
3. تلاش در جهت تغییر پارادایم ها فقط برای استفاده از منافع آن نیست.
4. پارادایم های قدیمی شما، نمی گذارند پارادایم های جدید را ببینید.

ویژگی های پیشگامان پارادایم:
1. جرأت: برای رویارویی با فشارهای وارده بر پارادایم جدید جرأت لازم است.
2. قضاوت شهودی: پیشگامان پارادایم براساس حقایق اولیه که در اثر تلاش و تحقیق بدان رسیده اند، در مورد موفقیت پارادایم جدید ایمان دارند.
3. وابستگی به زمان طولانی: آنها می دانند که انتقال پارادایم بین پنج الی ده سال طول خواهد کشید، و این زمان به ظاهر طولانی، ولی دارای منافع زیادی است.

در نتیجه بدون پیشگامان، هیچ چیز تغییر نمی کند و اساساً تحول مفهومی نخواهد داشت. این پیشگامان، در صورت موفقیت،رهبری را نصیب خود خواهند ساخت و سایرین باید تن به پیروی بدهند و حتی در صورت عدم موفقیت نیز، به خاطر آشکار سازی ریسک و خطرهای احتمالی یک تجربه جدید، افراد پیشگام قابل تقدیر و ستایش اند.

نمونه های تاریخی از تجربه های جهانی:
در دهه هشتاد، پیش بینی ها این بود که نظام کمونیست برای همیشه باقی می ماند. قابلیت های ابررسانه ای، چیزی جز کنجکاوی علمی نبود. اینترنت مقوله ای وابسته به کامپیوتر بود و تنها در دانشگاهها وجود داشت.
تصور نادرست شرکت GM که TQM را در ارتباط با خود نمی دانست، شرکت IBM که PC را چیزی در حد یک اسباب بازی می دانست و یا سیرز (بزرگ ترین خرده فروش پیش از پیدایی وال مارت) که از سَم والتون (بنیان گذار بزرگ ترین شرکت دنیا یعنی فروشگاه های زنجیره ای وال مارت امریکا) وحشتی نداشت؛ در تمامی این موارد نادرستی هایی رخ داده که علت آنها نادانی نبوده، بلکه قدرت پارادایم های قدیمی را نشان می دهد که ما را از دیدن پارادایم های جدید محروم می کردند؛ آنها کاملاً در جلو چشمان ما بودند. پارادایم های قدیمی باعث می شوند که مدیران بازاریابی و فروش از ایجاد و توسعه بازار چشم پوشی کرده و مدیران عالی را از بهبود و توسعه مستمر سیاست ها باز دارند. وقتی پارادایم خود را تغییر می دهید، بدون زیاده گویی، دنیا را کاملاً متفاوت می بینید و همان مسائلی که حلّ آنها با پارادایم قدیمی غیرممکن بود، نخستین مسائلی خواهند بود که با پارادایم جدید، حل می شوند.

تغییرهای پارادایمی و نوآوری:
ابتکار، خلاقیت و نوآوری همه و همه واژه هایی هستند که معرف ایجاد حرکتی نو و تحول اساسی در جریان عادی فعالیت هایند، از این رو می توان بیشترین بخش تغییرهای پارادایمی را وابسته به نوآوری های ایجاد شده در عرصه زندگی بشری دانست. اصولاً یکی از پایه های پارادایم نوپیدا را می توان نوآوری، بر مبنای خلاقیت و کشف ایده های جدید دانست.

پرسش:
– آیا راه سریع تری برای شروع بحث پارادایم ها در سازمان شما وجود دارد؟
– امروزه انجام چه موردی غیرممکن است؛ که در صورت اجرا، می توانست سازمان و زندگی شما را به طور کلی و اساسی در جهت بهبود تغییر دهد؟

این پرسش های ساده را در تمام سطوح سازمان، فعالیت و زندگی خود مطرح سازید، خواهید دید که چگونه پاسخ هایی بسیار قدرتمند آن را حمایت خواهند کرد. موضوع مشترک این پرسش ها، سوال در مورد “غیرممکن ها” ست.

دو عبارت کلیدی در این پرسش ها نهفته است:
1. وقتی پرسیده می شود که چه چیز غیر ممکن است، تنها راه یافتن پاسخ، جایی خارج از محدودیت های شماست. این همان جایی است که پارادایم جدید شکل می گیرد.
2. عبارت کلیدی دوم، تغییر اساسی است، نه تغییرات جزئی.

نتیجه:
1. پرسش “غیر ممکن” را در هر سطحی از سازمان خود مطرح سازید و فرصت پاسخگویی را برای تمامی افراد تازه استخدام و قدیمی، به طور مساوی تقسیم کنید. برای یافتن پارادایم های جدید از پاسخ ها شگفت زده خواهید شد.
2. از رد پارادایم های نو دوری کنید. این یک بیماری است؛ بیماری یقین به اینکه تنها یک روش، وجود دارد و آن روش ما یا من است؛ فقط روش ما درست است.
3. در پارادایم انعطاف پذیری ایجاد کنید. پارادایم های خود را به طور پیوسته و هدف مند مورد پرسش و مجادله قرار دهید. چرا که هیچ کس، همه چیز را نمی داند.
4. فضا را برای شکوفایی استعدادها فراهم سازید، از خلاقیت حمایت کنید و همواره به صورت فعال به رهبری صنعت خود بیندیشید، تا دنباله روی و انفعال را.

در پایان به کشور سوئیس برمی گردیم؛ اما نه آن کشوری که دچار بحران در صنعت ساعت سازی خود شده است، بلکه به کشوری که، دو شرکت سواچ و مرسدس بنز برای تولید نخستین خودروی کوچک الکتریکی جهان درحال همکاری هستند. این مهّم نیست که سوئیسی ها ریز ماشین الکتریکی می سازند. نکته ای که مهم است این است که آنها فهمیده اند برای رشد، بقا و موفقیت، باید به خارج از حیطه پارادایم های شان گام بگذارند،حتی اگر هرگز موفق به تولید انبوه آن نشوند، اطلاعات بی شماری را در مورد دنیایی کاملاً متفاوت، کسب خواهند کرد و این موضوع به هر سازمان مشابهی، به خاطر درس گرفتن از اشتباه هایشان، تبریک گفتنی است. به یاد داشته باشیم که: «اکتشاف بزرگ، دیگر یافتن سرزمین های جدید نیست، بلکه دیدن با چشمان جدید است».

جمع بندی

گفتنی است که یکی از ویژگی‌های قابل‌توجه در فضای رقابتی حاضر، شدت گرفتن رقابت‌ها بوده که شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی را در شرایط عدم قطعیت و نگرانی مداوم پیرامون از دست دادن سهم بازار خود قرار می‌دهد. در این میان، تغییر و تحولات سریع در حوزه فناوری، افزایش هزینه‌های نوآوری، رقابت روزافزون در معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار و کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و فناوری‌ها، موجب شده است تا تعاملات سازمان‌ها با محیط پیرامون به شدت افزایش یابد. این ویژگی‌ها، موجب شده است تا یک حرکت تدریجی، از «نوآوری بسته» به سوی مفهوم نوین «نوآوری باز» رخ دهد. نوآوری باز یا «Open Innovation»، نخستین بار در سال ۲۰۰۳ میلادی، از سوی «هنری چسبرو» معرفی گردید که به معنای استفاده از جریان‌های داخلی سودمند (دانش و ایده‌های داخلی) و تلفیق آن با دانش خارج از شرکت، به منظور شتاب دادن به نوآوری داخلی است. این الگوی نوین نوآوری، به شرکت‌ها توصیه می‌کند تا همان مقدار که به ایده‌های داخلی شرکت بها می‌دهند، به ایده‌هایی که در خارج از شرکت وجود دارند نیز اهمیت دهند.