تفکر استراتژیک در راه‌اندازی کسب‌وکار و نمونه‌های موفق

تفکر استراتژیک (Strategic Thinking)

تفکر استراتژیک یک تفکر واگرا و عمل گرا بوده و مانند فکر پویا است که با تعامل مستمر با محیط و تجزیه آن و خلاقیت توسعه می یابد و در واقع یک فرآیند مستمر و مداوم است که هدف آن رفع ابهام و معنی بخشیدن به یک محیط پیچیده است. اگر یک مدیر یا رهبر بخواهد در سازمان به طور مفید و مؤثر نقش ایفا کند باید مهارت های تفکر استراتژیک را در خود بهبود ببخشد.

در واقع تفکر استراتژیک را می توان یک روش حل مسائل استراتژیک سازمان دانست که رویکرد منطقی و همگرا را با فرآیند تفکر خلاق و واگرا ترکیب می کند. در تفکر استراتژیک مسائل پیچیده بی آنکه ساده تلقی شوند در ساده سازی آنان تلاش می شود و رمز و راز موفقیت آن در امید به آینده، مثبت اندیشی، خوش بینی به دور از ساده انگاری و تلاش خستگی ناپذیر و مستمر است. یک چارچوب مناسب برای تفکر استراتژیک نیاز به ادغام تمرکز سطح خرد روی افراد و گروه ها با تمرکز سطح کلان روی سازمان و بافت سازمانی دارد؛

به عبارت دیگر، آن نیازمند تصديق نفوذ ویژگیهای منحصر به فرد و اقدامات افراد روی بافت سازمانی و تأثیر و نفوذ بافت سازمانی روی افراد و تفکر افراد می باشد. واضح است، ویژگی های یک فرد متفکر استراتژیک، در صورت حمایت از ساختار و فرآیندها در گروه و سطوح سازمانی، ارزشمند و تقویت می شود. به زعم بون تفکر استراتژیک مختص به مدیران عالی سازمان نبوده و سطوح پائین مدیریتی نیز تا حدودی در این فرایند نقش داشته و درگیر هستند.

گلدمن در تحقیق خود با اشاره به تحقیقات قبلی در خصوص تفکر استراتژیک بیان می کند که توانایی تفکر استراتژیک مدت هاست به عنوان یکی از نیازهای مدیران ارشد شناخته شده است. ضمن اینکه با توجه به افزایش پیچیدگی محیط اجتماعی، این توانایی در سطح پایین تر سازمان هم موردنیاز است. تفکر استراتژیک راهی است که افراد در یک سازمان فکر می کنند، ارزیابی می کنند، می نگرند و آینده را برای خود و دیگران خلق می کنند.

تفکر استراتژیک، تمرینی است برای جهت‌دهی به تصمیمات بر اساس تصور‌کردن نتیجه‌ای که خواهند داشت و کار رو‌به‌عقب برای اطمینان از همخوانی اقدامات با هدف نهایی. این تفکر به‌جای آن‌که بر رویکرد‌‌های محدود همراه با پیشرفت‌های جزئیِ حل مسئله تکیه کند، دستور‌العمل‌‌هایی را برای ارزیابی انتخاب‌ها و مطابقت تصمیم‌گیری‌ها با هدف نهایی ارائه می‌کند. 

مشخصات تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک ویژگی های شناختی متفاوتی دارد که تبیین هریک از آنها در یک مقاله خلاصه نمیشود لذا پنج مشخصه اصلی تفکر استراتژیک سازمانی به اختصار بیان شده است که عبارتند از:

الف) تفکر استراتژیک تفکر در زمان‌های مختلف را تشویق می‌کند

متفکران استراتژیک، گذشته، حال و آینده را به یکدیگر پیوند می‌زنند. تفکر استراتژیک فرآیندِ پویای آگاهی از رفتار گذشته و رخدادهای احتمالی در آینده است. مهم‌ترین تکنیک‌هایی که در این بخش به کار گرفته می‌شود عبارت‌اند از: سناریوسازی، تحلیل شکاف و استفاده سیستماتیک از شباهت‌های موجود بین رفتارهای گذشته و رفتارهای آینده.

ب) فکر استراتژیک هوشمندانه و فرصت‌طلبانه است

در سازمان باید مکانی را برای تمرین در جهت بهبود هوشمندی افراد ایجاد کرد. این مکان مستلزم انطباق استراتژی‌های فعلی و استراتژی‌های نوظهور با استراتژی‌های جدید درون بینش‌های جدید است. تکنیک‌ مرتبط با این ویژگی تکنیک شبیه‌سازی است.

ج) تفکر استراتژیک فرضیه محور است

این ویژگی تفکر استراتژیک را به روش‌های علمی مرتبط می‌سازد. نیاز است که فرضیه‌های جدیدی ایجاد شود و این فرضیه‌ها آزمون شوند؛ بنابراین تفکر استراتژیک ، در رابطه با فرضیات خلاقانه است و در رابطه با آزمون فرضیه‌ها تحلیلی است. تکنیک‌هایی که در توسعه سیستم تفکر تحلیل استفاده می‌شوند، عبارت‌اند از: سؤالات اگر … آنگاه (What…if)، تفکیک آنچه که شناخته شده است و آنچه که شناخته شده نیست و دانش جدیدی که پیش‌فرض‌ها را تغییر می‌دهد.

د) تفکر استراتژیک بر نیات تمرکز می‌کند

تفکر استراتژیک اهداف را در بر می‌گیرد درواقع تفکر استراتژیک بدون هدف نیست و جهت مشخصی دارد. همچنین تفکر استراتژیک در حین یادگیری شکل می‌گیرد. تکنیک اصلی که برای این ویژگی استفاده می‌شود، داستان‌نویسی است.

ه) تفکر استراتژیک دیدگاهی سیستمی و جامع دارد.

تفکر استراتژیک مستلزم یک جهت‌گیری کلی است به‌جای آنکه تنها بر بخشی از یک کل متمرکز شود. تکنیک‌هایی که می‌تواند این ویژگی را بهبود بخشد عبارت‌اند از: انواع مختلف نقشه ذی‌نفعان، هرگونه تحلیل سیستم ارزش و همایش‌هایی که بر ساختن آینده متمرکز است.

1. استراتژی آتش

گاهی اوقات ترفند مناسب، تمرکز بر بخش کوچکی از بازار (Fire Strategy) است. مانند این است که ابتدا منتظر گر گرفتن آتش بمانیم و سپس چوب بیشتری به آن اضافه کنیم. این همان کاری است که فیسبوک انجام داد. در ابتدا این شبکه اجتماعی فقط برای دانشجویان دانشگاه هاروارد بود که بازاری با پتانسیل تنها چند هزار نفری بود. اما چون دانشجویان هاروارد احساس می‏‌کردند که فیسبوک مناسب آنهاست؛ تعدادی زیادی در سایت ثبت‌نام کردند. پس از مدتی فیسبوک کار خود را گسترش داد و فقط برای دانشجویان هاروارد نبود. هنگامی که در مدرسه استارتاپ با مارک زاکربرگ مصاحبه کردم، او گفت که اگرچه برای ایجاد لیست دوره‌های درسی هر دانشگاه باید کار زیادی انجام می‌شد؛ اما انجام این کار باعث شد تا دانشجویان احساسی مانند خانه را نسبت به فیسبوک داشته باشند.

هر استارتاپی که می‌‏تواند به عنوان یک بستر برای ارائه محصول (بازارگاه) فعالیت کند، معمولاً باید از بخش کوچکی از بازار شروع به کار کند. اما این توصیه می‌‏‏تواند برای سایر استارتاپ‏‌ها نیز مؤثر باشد. همیشه ارزش این را دارد که از خود بپرسید آیا بخشی از بازار وجود دارد که بتوانید به سرعت، انبوهی از کاربران را به دست آورید؟

بیشتر استارتاپ‌‏های موفقی که از استراتژی آتش (Fire) استفاده می‏‌کنند، این کار را ناخودآگاه انجام می‌‏دهند. آن‌ها محصولی را برای خود و دوستان‌شان ایجاد می‏‌کنند که اتفاقاً از پذیرندگان آغازین هستند و سپس متوجه می‌شوند که می‌توانند آن را به بازار گسترده‌تری عرضه کنند. اگر به طور ناخودآگاه آن را انجام دهید، این استراتژی به خوبی کار می‏‌کند. بزرگترین خطر، عدم آگاهی از این الگو برای افرادی است که به طرز ساده‌لوحانه‌‏ای بخشی از اجرای آن را نادیده می‏‌گیرند. به عنوان مثال اگر هنوز محصول اولیه‏‌ای تولید نکرده‌‏اید، در دنیای شرکت‌‏های حرفه‌‏ای فعالیت داشته‌‏اید و همچنین دوستان شما از پذیرندگان آغازین محصول‌تان نیستند؛ پس حتماً بازار اولیه مناسبی برای شروع در دست ندارید.

در بین شرکت‏‌ها، بهترین پذیرندگان آغازین معمولاً سایر استارتاپ‌‏ها هستند. آن‌ها طبیعتاً نسبت به چیزهای جدید استقبال بیشتری از خود نشان می‌‏دهند و چون که به تازگی شروع کرده‌‏اند، هنوز همه انتخاب‏‌های خود را انجام نداده‏‌اند. علاوه بر این، هنگامی که آن‌ها موفق شده و به سرعت رشد کنند؛ شما هم  رشد خواهید کرد. یکی از مزایای فوق‌العاده برای استارتاپ‏‌هایی با خدمات سازمانی (Business to Business) وجود یک بازار آماده برای شروع کار است.

2. سخت‌افزار یا نرم‌افزار؟

استارتاپ‏‌های سخت‌افزاری با مانع متفاوتی در انجام کارهای مقیاس‌ناپذیر مواجه می‌‏شوند که بقیه استارتاپ‌‏های نرم‌افزاری با آن روبرو نمی‏‌شوند. حداقل سرمایه لازم برای راه‌اندازی خط تولید یک کارخانه، معمولاً چند صد هزار دلار است. بدون محصول اولیه، شما رشد موردنیاز خود را نخواهید داشت تا با کمک آن سرمایه لازم را برای تولید محصول خود جذب کنید. با توجه به این که استارتاپ‏‌های سخت‌افزاری برای تأمین سرمایه خود به سرمایه‏‌گذاران متکی هستند؛ بنابراین برای غلبه بر این موضوع باید طرح بسیار متقاعد کننده‌ای داشته باشند. معمولاً تأمین مالی جمعی (crowdfunding) راه‌حل مناسبی برای این استارتاپ‏‌ها خواهد بود. با این حال، من به استارتا‌پ‌ها توصیه می‌کنم که اگر می‌توانند کشیدن مراکی را انجام دهند. این کاری است که Pebble انجام داد. آن‌ها صدها ساعت اول را خودشان مونتاژ کردند. اگر آن‌ها از این مرحله عبور نکرده بودند، احتمالاً نمی‌توانستند ساعت‌های ۱۰ میلیون دلاری را بفروشند.

مانند توجه بیش از حد به کاربران اولیه، ساخت محصولات به صورت دستی کار ارزشمندی برای استارتاپ‌های سخت‌افزاری است. با این کار شما طراحی‌های بهتری خواهید داشت و چیزهایی را یاد می‌گیرید که در غیر این صورت هرگز متوجه آن‌ها نمی‌شدید.

3.بزرگ یا کوچک؟

باید به نوعی تاکتیک‏ اولیه اشاره کنم که معمولاً مؤثر نیست: راه‌اندازی بزرگ و مفصّل. گهگاه با بنیان‌گذارانی ملاقات می‏‌کنم که در نظرشان استارتاپ‌‏ها بیشتر شبیه موشک هستند تا هواپیما و اگر با سرعت اولیه کافی راه‌اندازی شوند، رشد خواهند کرد.

به راحتی می‌‏توان فهمید که پرتاب‌‏های کوتاه‌برد چقدر مهم هستند. به برخی از استارتاپ‌های موفق فکر کنید. راه‌اندازی کدام یک از آن‌ها را به یاد دارید؟ تنها مورد لازم برای راه‌‌اندازی، تعدادی کاربر اولیه است. اینکه در طول ماه‏‌های آتی چقدر آن‌ها را خوشحال می‏‌کنید، بسیار مهم‌تر از تعداد کاربران حال حاضرتان است.

بنابراین چرا بنیان‌گذاران فکر می‏‌کنند که راه‌اندازی اولیه مهم است؟ ترکیبی از خودتنهاباوری (solipsism) و تنبلی. آن‌ها فکر می‏‌کنند آنچه که در حال ساختن آن هستند آنقدر عالی است که هر کسی که در مورد آن بشنود،‏ فوراً ثبت‌نام خواهد کرد. علاوه بر این، اگر بتوان کاربران را صرفاً با اعلام حضور خود به دست آورد؛ نسبت به جذب یک‌به‌یک آن‌ها کار کمتری را می‌طلبد. اما حتی اگر محصول شما بسیار عالی باشد، جذب مشتری همیشه یک روند تدریجی خواهد بود. عمدتاً به این دلیل که مشتریان گزینه‏‌های دیگری نیز دارند. پس چرا باید از محصول شما استفاده کنند؟

مشارکت‏ با شرکت‏‌های خیلی بزرگ معمولاً مؤثر نیست. به طور کلی آن‌ها برای ایجاد رشد در استارتاپ‌ها ساخته نشده‌اند. این اشتباه رایج در میان بنیانگذاران بی‌تجربه است که اعتقاد دارند چنین مشارکت‌هایی موفقیت‌آمیز خواهد بود. شش ماه بعد همه آن‌ها می‌گویند: «از آن چیزی که فکر می‌کردیم، باید بیشتر کنیم و این مشارکت هیچ بازدهی برای ما نداشت؟»

فقط انجام یک کار خارق‌العاده در ابتدا کافی نیست. در ابتدا باید تلاش خارق‌العاده‌ای انجام دهید. هر استراتژی که موجب حذف این تلاش شود را باید به آن تردید داشت.

4.دوبعدی!

نیاز به انجام کارهای مقیاس‌ناپذیر برای راه‌اندازی استارتاپ به قدری فراگیر است که ممکن است ایده خوبی برای توقف تئوری ایده مقیاس‌پذیر باشد. البته شما باید به هر دو آن‌ها توجه داشته باشید. اما باید کارهای مقیاس‌ناپذیر را در شروع کار انجام دهید.

چنین نگاهی به ایده‌های استارتاپی می‌تواند جالب باشد. زیرا حالا که دو بعد داریم، می‌توانید در مورد هر دو خیال‌پرداز باشید. شروع با بعد مقیاس‌ناپذیر در ادامه کار به بنیان‌گذاران این ایده را خواهد داد که باید به سختی در هر دو بعد کار کنند.

در بهترین حالت، هر دو بعد به ذات و روح شرکت شما کمک کند. کارهای مقیاس‌ناپذیری که در شروع کار باید انجام دهید، آیه منزل نیست؛ بلکه بهبود همیشگی در شرکت ایجاد می‌شود. اگر زمانی که استارتاپ کوچکی هستید، در جذب کاربران به صورت تهاجمی عمل کنید؛ احتمالاً وقتی بزرگ‌تر شوید این خصوصیت را نیز حفظ خواهید کرد. اگر مجبور باشید سخت‌افزار را خودتان بسازید یا از دید کاربر از نرم‌افزار خود استفاده کنید؛ چیزهایی را یاد خواهید گرفت که قبل از آن نمی‌توانستید. از همه مهم‌تر، اگر برای لذت بردن کاربران انگشت‌شمار خود به سختی تلاش کنید؛ زمانی که تعداد آن‌ها بیشتر شود، این کار را ادامه خواهید داد.